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Fonte: THE
ACQUISITION LOGISTICS GUIDE (DoD USA).
Em qualquer
processo de obtenção de sistemas complexos o sucesso depende, fortemente,
da atenção que se dá aos aspectos logísticos envolvidos.
Isso não é feito
de maneira desorganizada, e deve seguir métodos e praticar processos já
comprovados, para cada vez mais se assegurar do uso das melhores
práticas nesse imenso campo de atividades.
Como não temos
ciência de como procedem nossas FFAA na atualidade, disseminamos essas
informações para servirem de base à reflexão e, quem sabe, elaboração de
normas fundamentais para a contratação da Logística, nos macro processos
de obtenção dos complexos sistemas de armas.
Na MB, essas
informações foram oferecidas à Diretoria de Administração,
referindo-se ao assunto LICITAÇÕES e CONTRATOS, cuja orientação é da sua
da sua alçada.
A idéia básica
foi motivar para a necessidade do aperfeiçoamento de diretrizes
enfatizando que as atividades de obtenção de sistemas complexos requerem,
no mínimo,
profundo entrosamento entre técnicos, experts em LOGISTICA e
administradores profissionais responsáveis pelas LICITAÇÕES e
CONTRATOS.
Publicamos, mas
ainda carecendo de muitas revisões, esse texto, que reproduz o
processo seguido pela MoD USA, a fim de servir de subsídios para uma
possível futura orientação na elaboração de diretivas.
CONTRATANDO A
LOGÍSTICA
Logística oportuna
economiza no orçamento!
Nos países de
elevada cultura militar o Processo de Obtenção de sistemas militares de
defesa (do Exército, da Marinha e das Forças Aéreas) tem tamanha
importância que a ele são dirigidos muitos esforços de aprimoramento,
preparo do pessoal, disseminação de diferentes instruções, etc. Assim,
todos que tem responsabilidades sobre o preparo do Poder Naval, sejam de
instituições militares, instituições governamentais ou instituições da
iniciativa privada, falam a mesma linguagem.
No caso do Ministério da Defesa dos EUA, a interação
entre essas várias instituições é regida e regulamentada por diferentes
instrumentos legais, dos quais citamos algumas leis, regulamentos
diversos e instruções mais conspícuas, tais como a The Federal
Acquisition Regulation (FAR), a “Office of Federal Procurement
Policy.”, as “Review of the Spare Parts procurement practices of
the department of defense”June 1984”; o
“MIL-HDBK-245B “Preparation of Statement of Work (SOW)”; os “Defense
Federal acquisition Regulations Supplements (DFARS)”; o “DARCOM
Pamphlet 700-21 Integrated Logistics Support Contracting Guide”; o “DoD/NASA
Incentive Contracting guide, October 1969”,
o “Army field Manual 38-34 NAVMAT” e o “Pamphlet
4283 AF 70-1-5”.
Ler, conhecer e aplicar toda essa legislação e
regulamentação é um trabalho descomunal, mas que só pode ter êxito na
medida em que Escolas especializadas preparam o pessoal para lidar com
elas. É o caso da “Defense Acquisition University”, componente do
sistema educacional daquele país, com vistas ao preparo para à obtenção
dos diferentes ativos de defesa e seus correspondentes sistemas de
apoio.
Sem esses recursos, a obtenção de sistemas militares de
Defesa para compor os inventários das forças armadas americanas do norte
seria uma tarefa impossível de ser cumprida. O mesmo acontece em
diferentes países em que as necessidades militares teem que ser
transformadas em ativos dentro de um sistema em que a qualidade de
obtenção é uma obrigação. Visa esta qualidade, entre diferentes
propósitos, a otimização do emprego dos recursos providos pelos
contribuintes e sua aplicação nas atividades de guerra.
Uma das mais importantes peças instrucionais para
obtenção dos ativos de defesa, nos EUA, é o Acquisition Logistics
Guide, cujo capítulo 17 trata do processo de CONTRATAR A LOGÍSTICA,
uma das muitas atividades a serem desenvolvidas no macro-processo de
obtenção, e sem o qual, qualquer programa de obtenção estará fadado à
improvisações, desperdícios e possivelmente, ao fracasso.
CONTRATAR A LOGÍSTICA para cada obtenção é prover para a contratação do
APOIO LOGÍSTICO para cada caso particular, sendo essa a principal
maneira de implementar a estratégia oficial (de governo) para a
Logística quando da obtenção de quaisquer sistemas de armas.
È essencial que tal contratação esteja inserida numa
moldura legal e regulamentar, e deve estar em consonância com a
estratégia de obtenção aprovada no marco notável do processo de
obtenção, pela autoridade decisora (consulte 17.2.3.1 do Guide).
A contratação da Logística é, pois, ferramenta essencial a ser
usada para se obter, de fontes comerciais, a maioria dos produtos (deliverables)
logísticos, durante o processo de obtenção do sistema, entre os quais:
-
Documentação logística, tais como
análises, planos, designs e relatórios;
-
Materiais de apoio, tais como
sobressalentes e partes sobressalentes, equipamentos e software de
apoio;
-
Serviços logísticos tais como
treinamento, componentes de reparo e a manutenção “turn-key” e apoio
de suprimento, de equipamentos selecionados (exemplo, simuladores de
treinamento) ou do próprio sistema.
Alguns desses deliverables podem ser procurados sob um contrato
logístico separado; outros podem fazer parte do contrato geral do
programa de obtenção. Em ambos os casos, o objetivo do governo é
satisfazer suas necessidades de apoio logístico, a um preço razoável,
dentro dos marcos legais e regulatórios.
O CONTRATO é a peça fundamental para
estabelecer responsabilidades específicas para ambas as partes, o
contratante (Governo) e o contratado principal. No que diz respeito ao
Governo, são as seguintes as atividades contratuais gerais a serem
consideradas:
·
Estratégia de Obtenção
(determinar qual a)
·
Planejamento da Obtenção
(planejar a obtenção segundo a estratégia definida)
·
Pacote de procura (estabelecer o
pacote de procura)
·
Avaliação da Proposta (avaliar as
diferentes propostas)
·
Discussão/Negociação e
adjudicação do contrato (negociar à exaustão)
·
Monitoramento do contrato
(acompanhar a execução do contrato).
Como
se pode observar, são muitas atividades a serem desenvolvidas e
acompanhadas, e cada uma delas tem suas especificidades, dentro da
moldura legal que deve caracterizar cada contrato.
A publicação em referência (o Guide) delineia os passos
fundamentais de cada atividade, na forma de orientação para o exercício
dessas atividades (ver 17.2. BACKGROUND).
Assim, tal publicação, no capítulo considerado (e ref
17.2.1), ao lembrar que as políticas de governo dependem muito
profundamente das fontes comerciais privadas para suprimentos e
serviços, informa que existem diretivas governamentais e outras
(formais) que estabelecem regras e procedimentos para implementação
dessa política. São documentos que tanto refletem a lei
fundamental da procura como as regras de procura para as FFAA e as
revisões implementadas anualmente para o processo de autorização e de
apropriação. Cabe ao Ministério da Defesa de cada país implementar e
expandir a aplicação da Regulamentação Federal no que lhe diz respeito,
bem como as FFAA fazê-lo, no seu âmbito.
AUTORIDADE
CONTRATANTE, RESPONSABILI-DADES, PARTICIPAÇÃO (ver 17.2.2 do Guide)
Autoridade e
Responsabilidade para contratar os suprimentos e serviços autorizados
repousam no chefe da Agência designada e é delegada à agentes governamentais
contratantes. Por seu turno, os agentes governamentais contratantes são
responsáveis por assegurarem que todos os requisitos legais, ordens
executivas, regulamentos e procedimentos sejam identificados antes de
exercer a autoridade. Muito embora aqueles que contratam recebam ampla
latitude em exercer julgamento comercial, eles devem assegurar que os
que executam os contratos recebam tratamento imparcial e equitativo; e
eles devem eleger e considerar os conselhos de especialistas na
Gerência de Programas, em Engenharia, Logística e outras áreas, como
apropriado.
Até aqui, como podemos observar, nada de diferente é
feito no Brasil. Aqui, como lá, a moldura legal de toda contratação deve
ser sempre respeitada. O problema é ter metodologia e ferramentas
adequadas para fazê-lo.
Em face disso surge, então, a novidade. Prevê tal
guia de referência que, no país de origem, Especialistas, tais como
Gerentes de Logística (Logistics Managements LM) devem estar
envolvidos em todos os principais eventos contratuais, como por exemplo
a seleção de fontes de fornecimento. As principais atividades
contratuais, como por exemplo o desenvolvimento da estratégia de
obtenção para a Logística, são responsabilidades primárias do Gerente
de Logística.
O Gerente de Logística tem muito envolvimento no processo
global de contratação, da preparação do pacote de procura ao
monitoramento do desempenho do CONTRATADO PRINCIPAL (contractor).
No caso brasileiro, nem todas as Forças Armadas tem
Sistema de Logística implantado, e nem todas preparam seus Oficiais
para exercerem o papel de Gerentes de Logística (Exemplo, a MB).
O DESENVOLVIMENTO
DO CONTRATO (consultar 17.2.3 do Guia)
As atividades
básicas de contratação que envolvem o Gerente de Logística abrangem:
·
Desenvolvimento da estratégia de
obtenção;
·
Planejamento da obtenção;
·
Método recomendado de contrato e
tipo;
·
Preparo do pacote contratual;
avaliação das propostas; e
·
Monitoramento do desempenho
contratual.
Na legislação dos EUA, tudo isso é considerado segundo a
“Federal Acquisition Regulation - FAR 7, 34, 35 e 37 (EUA)”. Os
Processos de solicitação, negociação e de adjudicação são da
responsabilidade do oficial contratante, com a assistência apropriada de
de especialistas tais como o Gerente de Logística (ref figura 17-2 no
Guia).
Para exercer suas atribuições, o Gerente de Logística
deve se familiarizar com suas responsabilidades para esses eventos
contratuais que se relacionam com a contratação para o APOIO (ref Guia,
Fig 17-1 e 17-2 mostram uma cronologia genérica de eventos de contrato).
No guia em questão os eventos essenciais de uma contratação são
apresentados em ordem cronológica, sendo essas molduras temporais
representativas dos tempos mortos dos contratos, refletindo as
determinações do “Ato de Competição em Contratação, 1984.(competition
in contracting Act, 1984 USA)”.
ESTRATÉGIA DE
OBTENÇÃO (Guia, consulte 17.2.3.1)
Os Gerentes de
Logística devem seguir uma Estratégia de Obtenção que permita contratos precificados competitivos. Outras considerações estratégicas incluem a
implementação de garantias, quebra de itens contratuais (breakout), e a
consolidação dos requisitos das partes sobressalentes (inicial, que se
segue, e reabastecimento). É evidente que a estratégia contratual da
Logística deve ser compatível com a estratégia global do programa de
obtenção. As duas devem ser perfeitamente compatíveis, tendo por
referência a Estratégia de Obtenção traçada para o Programa de Obtenção.
PLANEJAMENTO DA
OBTENÇÃO (Guia, 17.2.3.2)
No planejamento da obtenção de dados logísticos,
materiais, ou serviços, o Gerente de Logística deve trabalhar com (ou
apoiar) a equipe de Governo que desenvolve o processo de Obtenção. Esses
Gerentes são responsáveis por aspectos significativos da obtenção, tais
como os de contratação, os financeiras e os técnicos, que são
necessários para que seja criado um PLANO DE OBTENÇÃO (ref. FAR 7.105).
Existe uma grande variedade de tipos de contratos, de modo a prover
flexibilidade em obter os recursos logísticos necessários. Esses
diferentes tipos de contratos variam de acordo com o grau e cronograma
da responsabilidade (risco) assumidos por quem contrata, quanto aos
custos e ao desempenho, bem como ao estabelecimento de cláusulas sobre a
quantificação e a natureza dos incentivos de lucro.
Embora sendo da cultura daquele país, mencionamos alguns diferentes tipos de
contrato que lá são empregados, na esperança que possa ser útil, quando
de uma revisão da Lei nacional que regulamenta LICITAÇÕES E CONTRATOS (a
8.666).
Os tipos de contrato nos EUA são classificados em duas
grandes categorias: contratos a preços fixos e contratos chamados
de cost-reimbursement. Os tipos específicos de contratos variam
de firm-fixed-price, pelo qual o Contratante é inteiramente
responsável pelo desempenho, custo e lucro (ou perda), passando por
tipos de diferentes caracteríticas, até o chamado cost-Plus-fixed-Fee
(CPFF), pelos quais o Contratante tem a mínima responsabilidade pelo
desempenho e custos, mas recebe uma taxa negociada (ref. FAR 16). No
tipo de contratos Cost-Plus-Incentive-Fee (CPIF) o governo ainda
está sujeito aos maiores riscos; contudo as taxas do Contratante, que se
referem ao lucro, variam baseadas no alcance dos objetivos que são
incentivados no contrato.
O PACOTE DE
PROCURA (ver 17.2.3.3 do Guia)
O pacote de
procura abrange a maioria das informações que o agente que contrata
necessita a fim de preparar uma solicitação de propostas como prescrito
na parte “I – The Schedule of the Uniform Contract format” (FAR-14.201-2).
Esse pacote provê informações técnicas e gerenciais, tais como a
amplitude e a profundidade dos dados e os materiais e serviços a serem
obtidos. Uma declaração oportuna e abrangente, conhecida como SOW (de
Statement of Work), é requerida para cada obtenção envolvendo
equipamentos ou processos que necessitam futuro Apoio Logístico,
serviços ou dados. A Publicação MIL-HDBK-245B “Preparation of the
Statement of Work (SOW)” provê orientação específica para se
identificar e apresentar informações sobre os deliverables
logísticos num formato consistente com os requisitos de cada fase do
ciclo de vida do produto.
O Gerente de Logística deve ter atenção voltada para cada parte do
pacote de procura (em nossa cultura, o Objeto da Licitação) porque os
requisitos logísticos estarão, normalmente, espalhados por toda a
documentação. Desse modo, ele deve ter o maior cuidado em selecionar e
descrever os deliverables relacionados. Planos, desenhos,
especificações, padrões e descrições de compras devem ser seletivamente
escolhidos e aplicados, e dimensionadas para cada caso particular de
aplicação abordado no SOW.
As especificações de desempenho, ou
comerciais, devem merecer forte confiança, uma vez que muitas
military standards, que proveem orientação relacionada à Logística,
foram canceladas, em face do “Federal Acquistion Stremlining Act of
1995” (segundo o qual muitas
military standars foram canceladas, aproveitando-se da existência de
muitas especificações comerciais idênticas, e com isso facilitando a
vida dos contratados no sentido de entenderem as especificações
militares, que quase sempre são formalizadas com bastante complexidade.)
É
recomendação do Guia em referência, aos Gerentes de Logística, que
depois de reverem as normas sobre um determinado tópico, selecionem o
menor número de normas que abranjam a desejada amplitude e profundidade
das tarefas logísticas, em áreas tais como planejamento, suprimento,
recursos humanos (força de trabalho), pessoal (aptidões) e treinamento. É
igualmente recomendado que aplicações específicas devem ser
apropriadamente dimensionadas de modo a atenderem às necessidades de um
Programa, por meio da seleção ou modificação dos Data Item
Descriptions (DID) padronizados. O Pacote de procura (Objeto do
contrato) deve abranger:
-
Orientação ao CONTRATADO PRINCIPAL acerca do
referencial governamental da Logística – objetivos, requisitos,
importância relativa a outros objetivos de programa, conceitos,
assunções, restrições, e prioridades.
-
Tarefas específicas da logística a serem realizadas
pelo CONTRATADO PRINCIPAL, tais como análises logísticas, avaliações
de alternativas logísticas, preparação de planos e conceitos, cursos
de treinamento, sobressalentes e partes sobressalentes, dados
técnicos, etc. e
-
Incentivos visualizados em alcançar o desejado
balanço entre as capacitações logísticas e as demais de desempenho.
Os termos usados nos CONTRATOS devem ser compreensíveis e consistentes
com cláusulas contratuais padrões. Devem ser evitadas palavras dúbias,
termos com múltiplos significados, termos não claros ou conflitantes.
AVALIAÇÃO DAS PROPOSTAS (Guia, 17.2.3.4)
Sobre esse item o Guia recomenda ao Gerente de Logística identificar e
definir que considerações de Logística que devem ser endereçadas nas
propostas dos concorrentes, e auxilia em determinar a importância
relativa (o peso) de fatores de avaliação tais como compreensão do
problema, abordagem técnica, “outros fatores técnicos”, experiência e
custos.
“Outros fatores técnicos” devem prover critérios mensuráveis e
significativos relacionados aos requisitos específicos de apoio
logístico do sistema proposto.
Essas considerações logísticas são também incorporadas no Plano global
de seleção de fornecedores (“Source Selection Plan SSP”) que
contém os fatores de avaliação e peso para cada fator. Esses devem estar
nos registros do agente contratante e incorporados no Pedido de Cotação
(Request for Proposal RFP) antes da liberação desta.
No preparo para as reuniões do grupo de trabalho, o Gerente de Logística
deve avaliar independentemente todos os itens de propostas técnicas
relacionados à Logística a fim de contribuir com liderança significativa,
nas discussões que se seguem para a seleção dos fornecedores.
MONITORAMENTO DO CONTRATO (ver guia 17.2.3.5)
Colocar o CONTRATO em um
arquivo digital que contenha todas as suas cláusulas e a documentação
pertinente é uma valiosa ferramenta de gerenciamento.
Esse arquivo deve incluir todas as modificações contratuais
administrativas e de procura, que são referidas como “Mods A” e “Mods P”
respectivamente.
Os dados no arquivo de CONTRATO relacionam diretamente o desempenho real
com os custos reais e, quanto automatizado, o faz praticamente em tempo
real. Durante o período de desempenho, esses dados devem ser usados para
rapidamente identificar, examinar e resolver os problemas logísticos que
vierem a surgir.
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MÉTODOS DE CONTRATAR (ver Guia 17.2.4)
O ato que trata da Competição nas
Contratações, 1984, (EUA) requer que as Agências que estejam conduzindo
procura por mercadorias e serviços se empenhem em estabelecer condições de
“plena competição”, por meio da maximização do uso de “procedimentos
competitivos”. Isso significa que todas as fontes responsáveis são
encorajadas a submeter propostas lacradas ou propostas competitivas,
dependendo do que esteja sendo requerido na solicitação.
Há duas
diferenças primárias entre os procedimentos competitivos, conhecidas como
ofertas seladas, e propostas competitivas. A primeira diferença se relaciona
com os fatores da adjudicação. Quando usando propostas lacradas, a
adjudicação se baseará unicamente no preço e outros fatores a ele
relacionado. Em contraste, propostas competitivas permitem considerações
sobre outros fatores diversos, tais como o mérito técnico, que vai muito
além de considerar somente custos, a fim de atender às necessidades
governamentais.
A segunda
diferença envolve a flexibilidade de negociação a fim de se chegar a um
acordo comercial. Com ofertas seladas, a discussão não é permitida, outra
que não aquelas necessárias com o propósito de pequenos esclarecimentos. A
proposta competitiva, contudo, permite discussão e oferece aos proponentes a
oportunidade de revisarem suas ofertas subseqüentes na discussão. No
contexto, “barganhar” refere-se à discussão, persuasão, e alteração das
assunções e posições iniciais. Este toma-lá-dá-cá pode se aplicar ao preço,
à programação, aos requisitos técnicos e outros termos do contrato proposto.
O uso de “outros procedimentos que não competitivos” (sole source
negotiations) é somente autorizado quando as circunstâncias da obtenção
atendem aos critérios de uma de sete exceções identificadas na lei(ref. FAR 6).
Na Legislação brasileira
sobre LICITAÇÃO E CONTRATOS, condições semelhantes também são consideradas,
na forma de diferentes tipos de Licitações.
TÓPICOS SOBRE GERENCIAMENTO (ref.
17.3 do guia)
No passado, um dos principais problemas
relativos aos dados era a incompleta identificação dos requisitos de dados
e a falta de ênfase nos procedimentos que asseguravam práticas de desenho
legíveis, completas e corretas. Os requisitos contratuais para um Pacote de
Dados Técnicos (Technical Data Package TDP) deve ser rastreável ao
plano governamental de gerenciamento da configuração, o que, por seu turno,
deve implementar a estratégia de obtenção aprovada pela autoridade Decisora (Milestone
Decision Aauthority MDA)(ref 17.3.1 no Guia)
Não é fácil verificar se os
desenhos de produto fornecidos e suas listas associadas (especificações,
documentação de software, preservação; acondicionamento,
embalagens, e dados de marcação; dados de requisitos de
testes; e as provisões de garantia de
qualidade) satisfazem todas as necessidades para um procura
competitiva.
O pessoal que prepara os dados e aqueles que os reveem devem
ser capazes se determinar se teem ou não capacidade para documentar
componentes “sem engenharia de design adicional ou recurso à
atividade original de design”. Se não forem capazes, uma abordagem
útil de revisão é adjudicar um
contrato independente de verificação a uma firma de engenharia de manufatura
ou produção que detenha relevante experiência de manufatura. As seguintes
orientações são oferecidas para o desenvolvimento de pacotes de dados
técnicos:
·
Determine o nível de especificidade requerido para os
propósitos da procura.
·
Assegure que as descrições das partes e desenhos estejam
disponíveis de modo que outros participantes na obtenção entendam o que
está sendo obtido.
·
Estabeleça preços e opções para o fornecimento de dados
somente depois que o design seja estável bastante para torná-lo útil.
·
Obtenha dados técnicos numa programação faseada, a fim de
permitir identificar componentes com descontinuidade de fabricação em futuras aquisições
competitivas.
·
Inspecione e valide se foi completa a abordagem sobre dados,
tanto quanto sua precisão e adequabilidade, tão logo esses dados sejam recebidos
·
Consulte-se com o agente contratante a fim de assegurar-se que
as regulamentações correntes relativas aos direitos autorais dos dados e
quaisquer
restrições sobre eles (ref. FAR 27) sejam incorporadas na solicitação.
O pessoal técnico deve
rever quanto à cláusulas proprietárias ou marcas restritivas nos desenhos e, quando
apropriado, requerer ao agente contratante obter uma justificação escrita do
CONTRATADO para tal marcação restritiva.
SOBRESSALENTES E DESCONTINUIDADES DE
FORNECIMENTO (Ref. 17.3.2 do Guia)
As decisões afetando os sobressalentes devem ser
tomadas o mais cedo possível no ciclo de vida do sistema.
Na medida em que o
programa evolui, O Gerente de Logística deve prover orientação sobre a
obtenção de documentação técnica, por meio do contrato. Essa orientação deve
incluir marcos notáveis e prover re-alimentação de modo a assegurar que os
materiais específicos somente daquele programa sejam encomendados
prontamente. O Gerente de Logística deve assegurar que também os
sobressalentes que se seguem à provisão inicial (são os follow-on) sejam
obtidos de uma maneira custo-eficaz. Basear-se somente nos dados do contrato
inicial para apoio follow-on de material de apoio incorpora riscos nas áreas
de custos e disponibilidade de sobressalentes necessários – especialmente
durante o período de pós-produção. (Guia, ver o Cap 27) O Gerente de
Logística deve considerar a obtenção de dados técnicos, desenhos,
ferramental (tooling) etc., a fim de permitir o Serviço (ou a FFAA) competir pelo
apoio logístico de follow-on. O custo de obter essa capacitação deve ser
pesado em face dos benefícios potenciais da competição, particularmente
durante um período estendido de pós-produção. (ref. FAR parte 7) requer a
inclusão pormenorizada de planos detalhados de componentes descontinuados no plano
de obtenção.
Resumindo, para desenvolver e fornecer um pacote de
sobressalentes efetivo aos futuros utilizadores, o Gerente de Logística
deve:
1. assegurar a designação
oportuna e precisa dos códigos de fontes de fornecedores (se é o
contratado principal, um fornecedor, manufatura em campo, etc.) e
encarar (para remover, se possível) direitos de dados e
marcações restritivas (proprietárias);
2. requerer
que os contratantes
identifiquem os reais fabricantes;
3. usar listas filtradas como
recomendado pelo contratado principal, fazendo uso intensivo dos recursos de
identificação do sistema de suprimentos do DoD e do GSA (General Sservices Administration);
4. assegurar que as peças
porventura já existentes no sistema de abastecimento do DoD e do GSA sejam
compradas diretamente;
5. colocar pedidos em
quantidades otimizadas quando significativa economia puder ser
alcançada;
6. estimar basicamente preços
de unidades relativo à quantidades antecipadamente compradas, ao invés de
se referir a um
único item; (preços do aprovisionamento, isto é, preços obtidos durante o
processo de aprovisionamento, não devem ser usados como base para a
determinação da razoabilidade dos preços para compras futuras. Os registros
históricos da fase de procurement deve identificar preços de aprovisionamento como
tais);
7. considerar a
integração da
obtenção de sobressalentes com a Produção (processo referido como SAIP de
Spares Acquisition
Integrated with Production), quando o governo combina pedidos de
sobressalentes concomitantemente com a produção planejada;
8. encorajar a procura multi-anual de sobressalentes de recompletamento cujos custos sejam
sensiveis à quantidade e investimento iniciais;
9. assegurar que todas as
necessidades de partes sobressalentes (inicial ou recompletamento) são
combinadas ao máximo possível de modo a se obter economia pela obtenção de
grandes quantidades; os escritórios de compras devem alertar os
utilizadores quando a frequência de compras da mesma parte sobressalente está
provocando a elevação dos custos);
10. levar
em conta a realidade das descontinuidades e as metas de competição, pela consideração do potencial de economia
e da disponibilidade de especialização na procura que tem por
finalidade conduzir ações que visem a
competição e a solução de continuidade no fornecimento; e
11. assegurar que negociações
de compromisso sejam feitas confrontando custos de se manter inventários com
os descontos por
quantidades adquiridas no mercado.
CONTRATANDO E LEVANTANDO PREÇOS
(17.3.3 do Guia)
Gerentes de Programa freqüentemente olham as
considerações do Contrato para a Logística, tais como identificar os
deliverables logísticos e criar insumos logísticos para uso pelo SOW,
considerando-os tópicos de longo prazo, e como tais tendo menor
importância do que os problemas
imediatos. Em conseqüência, considerações logísticas são freqüentemente
diferidas para resolução posterior. Um exemplo comum é a obtenção dos dados
necessários para um apoio futuro. Compreensivelmente, com um orçamento curto,
é mais provável o Gerente de Projeto cortar os requisitos logísticos de
longo prazo do contrato do que itens com impacto imediato.
Uma Organização
militar de compras (OMB USA) descobriu que um grande número de pedidos
que não foram sequer apreçados se acumulavam em muitas atividades do DoD. O
tempo requerido para auditar, analisar custos ou preços e negociação de uma
proposta contratual pode estar relacionada a um sem número de elementos de
custo a ser negociado.
As soluções para evitar perda de tempo em tais casos tem sido a redução do número de elementos
de custo a serem analisados, bem como evitado o uso de Acordos Básicos de
Pedidos (basic ordering agreements (BOAs)) e o uso de cláusulas de encomenda
(aprovisionamento) para grandes quantidades de dados e sobressalentes que
podem ser firm-fixed-priced no instante em que o pedido for
colocado.
Uma outra solução é
deixar o
levantamento de preços para mais adiante. Isso contribui para o avanço das
negociações de fatores de custo diretos ou indiretos, os quais então podem
ser usados para estabelecer um acordo mútuo na ocasião oportuna. Os fatores de custos
logísticos renegociados facilitam o levantamento eficiente de preços de uma
proposta contratual pois permitem mais tempo para analisar os custos diretos.
Esses fatores podem ser rotineiramente usados por compradores menos
experientes e são facilmente adaptados para um sistema computadorizado. Dar
maior ênfase em negociar arranjos de levantamento de preços mais adiante
deve resultar no decréscimo do número de pedidos remanescentes que não
tiveram levantamento de preços. Devem ser estabelecidas e monitoradas
metas para o controle das ordens que ainda não tem levantamento de preços.
BENS DE FORNECIMENTO DA RESPONSIBALIDADE
DO GOVERNO E OUTRAS PROMESSAS (Guia, 17.3.4)
A falha do governo em fornecer em condições os sistemas
ou equipamentos da sua responsabilidade (government furnished
Material GFM),
no momento apropriado, pode lhe criar responsabilidade civil que
acarretará aumentos de custos e prazos (ref., FAR 52.245-2). Deste modo, o
Gerente de Logística deve somente identificar os GFM que o governo pode
prover no momento oportuno e numa condição adequada ao uso. Se apropriado, o
escritório de contrato pode permitir que o CONTRATADO PRINCIPAL se utiliza
dos procedimentos do MIL-STRIP para obtenção do GFM requerido (ref. FAR 51)
FORNECIMENTO OU PROGRAMAÇÃO DE DESEMPENHO IRREALÍSTICOS
(ver 17.3.5 do Guia)
O Governo é capaz de cria tal pressão na negociação de
contratos que o CONTRATADO PRINCIPAL pode ser obrigado a concordar com
termos impossíveis de serem cumpridos.
Subseqüentemente o
CONTRATADO pode procurar e receber liberação de requisitos não razoáveis.
Desse modo, os Gerentes de Logística devem evitar estabelecer requisitos
numa base de urgência ou com fornecimento ou prazos irrealisticos, uma vez
que eles geralmente restringem a competição e aumentam os custos.
INCENTIVOS (Guia, 17.3. 6)
Mecanismos de incentivos em contratos são usados para
motivar os contratados que excedem determinados patamares de desempenho,
fornecimento e confiabilidade e manutebilidade (R&M), entre outros.
Os Incentivos proveem essa
motivação pelo estabelecimento de um relacionamento entre a quantidade de
taxas pagáveis e os resultados alcançados. Quando predeterminadas incentivos
mensuráveis sobre fornecimento ou desempenho técnico são incluídos, são
providos aumentos das recompensas para realizações que excedem os alvos; em
contrapartida, reduções das recompensas são feitas quando os alvos não são
alcançados.
Incentivos contratuais são
abordados no item ref, FAR 17.4 e numa joint Dod/NASA Incentive
Contracting Guide. Incentivos logísticos devem ser endereçar uma ou mais
das seguintes condições:
- designs que tendem a reduzir custos
logísticos durante a fase operacional do ciclo de vida (uso incrementado
de componentes padronizados; tempo reduzido de pesquisa de falhas, etc)
- fornecimento acelerado do sistema de apoio logístico
(todos os elementos) em correspondência ao aceleramento do programa
Principal de obtenção
- patamares de Confiabilidade e de Manutebilidade
(R&M) excedidos ( de um modo geral os Incentivos são estabelecidos para
metas significativas que levem ao aumento da eficácia em combate ou
diminuam os custos de posse)
GARANTIAS
Esse tópico é coberto no capitulo 19, seção 19 do Guia
em referência.
EVITANDO RISCOS (Guia 17.4)
A principal área de risco ao CONTRATAR A LOGÍSTICA, em
termos de impacto e da probablidade de sua ocorrência, é a falha em
contratar apropriadamente para os dados, materiais e serviços. Nesse tópico
devem ser consideradas as falhas envolvendo promessas contratuais pelo
governo em fornecer materiais ou serviços, e a imposição de fornecimentos
ou prazos irrealisticos.
O impacto pode abranger a
degradação do apoio e a prontidão operacional, aumento dos custos e a perda
da boa vontade e confiança dos contribuintes pagadores de impostos.
Contratar o apoio logístico tem muitas áreas de risco que o Gerente de
Projeto deve controlar. . Soluções permanentes para esses problemas são
ilusórias a não ser que a atenção dos Gerentes não seja sustentada em todos
os níveis. Sem tal atenção, nós somente repetiremos os erros do passado –
como uma mortífera rajada de atividades - antes que sejam
produzidas melhorias significativas ou duradouras.
No sentido da meta de aprimorar as práticas de melhoria
da Logística, o “Office of Federal Procurement Policy”(USA) publicou um
relatório que oferece mais de uma centena de recomendações e sugestões com vistas a
evitar as bem conhecidas áreas de risco (Ref 2 da bibliografia) Aquelas mais
aplicáveis em nível executivo e de trabalho do Gerente de Logistica estão
incluídas na seção de orientação dada na seção 17.3 do Guia em referência “Tópicos de
gerenciamento”. Elas podem ser usadas como uma lista de verificação ou para
guiar esforços gerenciais a mão ou rever o trabalho da matriz
pessoal de modo a assegurar
o valor de seus esforços com consciência.
CONTRATANDO FERRAMENTAS (Guia 17.5)
Existem várias ferramentas que auxiliam
o Planejamento Logístico e , desse modo, o trabalho dos Gerentes de
Logística. Sem ser exaustivo, e tendo sempre presente a atualidade das
versões dessas ferramentas, normalmente programas de computador, são citadas
algumas:
LOGPARS (The Logistics Planning and
requirements system). Esse sistema foi desenvolvido para uso em PC
desktop. É um sistema inteligente que guia o Gerente de Logística através
dos difíceis processos necessários para planejar e executar um programa
logístico. A última versão (Junho 1997) incluía importantes ênfases
decorrentes da reforma do processo de obtenção. Essa ferramenta está
disponível na Internet em:
http://www.syspars.army.mil/alc/logpars/logpars.htm
O sistema foi desenvolvido pelo
USAMC Logistics Support
Activity, Redstone Arsenal, Alabama, e incorpora a diretriz necessária, as
lições aprendidas e a experiência dos experts em produzir documentação dos
programas logísticos críticos. A abordagem sistemática, amigável que o
LOGPARS oferece assegura que todas as considerações são endereçadas, encoraja a aderência à política existente e elimina o potencial para a
contratação de informações redundantes.
TURBO STREAMLINER. Essa ferramenta foi desenvolvida e é
mantida pelo escritório de reforma do processo de Obtenção da Marinha e está
disponível na Internet em:
http://www.acq-ref.navy.mil/turbo/
O software provê uma lista de verificação de tópicos da
reforma do Processo de Obtenção, uma lista de verificação para o convite à
apresentação de propostas(RFP),
orientações para relatar a métrica, lições aprendidas,e orientações para
enxugar uma RFP. Provê igualmente orientação para avaliar a eficácia das
iniciativas do ato de reforma da obtenção no contrato adjudicado, baseado em RFP avaliadas durante a fase I de um esforço de benchmarking em RFP.
Atualmente já existem várias outros
ferramentas de computador que auxiliam o gerenciamento da Logística num
programa complexo de obtenção de sistemas de defesa, e que podem ser
consultados pela Internet.
Temos a convicção de que são de
inestimável valor para uso mesmo na nossa MB, ou servirão de refer~encia
para o desenvolvimento de ferramentas similares.
SUMÁRIO (ver Guia 17.6)
A participação no Processo de Contrato é parte do
trabalho do Gerente de Logística.
Conhecimento de contrato, iniciativa e determinação são
essenciais no gerenciamento de Programas de Logística.
REFERÊNCIAS (Guia, 17.7)
- The Federal acquisition
?regulation (FAR)
- Office of Federal Procurement
Policy. “Review of the Spare Parts procurement practices of the department
of defense”June 1984
- MIL-HDBK-245B “Preparation of
Statement of Work (SOW)”
- Defense Federal acquisition
Regulations Supplements (DFARS)
- DARCOM Pamphlet 700-21 Integrated
Logistics support contracting guide
- DoD/NASA Incentive Contracting
guide, October 1969, Army field Manual 38-34 NAVMAT Pamphlet 4283 AF
70-1-5
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