IÇA O DOIS!

PORQUE O ALI AINDA NÃO FOI IMPLANTADO

Artigo 40_1                                                                      ano 2011                                                                               VAlte (Ref) Ruy Capetti   

PORQUE O ALI (NOS MOLDES DO ILS), NÃO FOI AINDA IMPLANTADO NA MB 

ou o 

MAPA DA MINA PARA IMPLANTAR O ALI (NOS MOLDES DO ILS) NA MB

Esse texto trata de um importante aspecto da Logística, que é a implantação do Programa de Apoio Logístico Integrado (ALI) na Marinha do Brasil, nos moldes do Integrated Logistics Support  (ILS)  como praticado nos países de expressiva  cultura militar e elevada expressão militar. 

DEFINIÇÃO:Integrated Logistics Support (ILS) é o gerenciamento disciplinado e integrado de todas as atividades  destinadas a produzir um design[1]  de um siste-sistema apoiável e uma capacitação razoável de apoio, a fim de alcançar um conjunto pré-determinado de objetivos mensuráveis com  um custo de posse aceitável” (Jones:2006).

“ILS é metodologia e conceito universalmente aplicado. É extrememente flexível e aplicável a qualquer situação. É tanto ciência quanto arte. É ciência em face de serem mensuráveis seus resultados, mas também arte porque sua aplicação pode ser diferente para cada situação. Desse modo é um mixing, complexo de ciência e arte que o torna um dos mais poderosos processos disponíveis para atender aos requisitos dos Utilizadores, dos Compradores e dos Vendedores.” (JONES:2006, pg 1.9 e 10).

INTRODUÇÃO

A expressão “ALI, nos moldes do ILS” tem por propósito enfatizar que não pode haver outro tipo de ALI, que não seja nos moldes do ILS, ou então não se estará tratando do mesmo processo. Quando muito o processo do ALI (nos moldes do ILS) pode ser customizado em face de peculiaridades de um país ou de uma organização. 

Supomos que o ALI (nos moldes do ILS) seja um processo que se alinha com os objetivos estratégicos da Marinha do Brasil e é economicamente viável (embora tal careça de prova).  

Partimos do ponto em que todos os elementos da instituição militar brasileira já saibam o que é o ALI (nos moldes do ILS) e desejam a sua implantação e implementação nas suas forças, e também no Ministério da Defesa, além da propagação de seus fundamentos para as indústrias da base industrial de defesa (isso implica num ambiente de compartilhamento de dados).

Recordando, o ALI (nos moldes do ILS) é um processo essencial para o desenvolvimento do apoio dos ativos militares de defesa e todo e qualquer outro material de emprego militar cuja complexidade tecnológica, entre outros fatores relevantes, assim o indique. Esse material pode ser concentrado sob a denominação de supersistemas ou sistemas complexos e, portanto, é objeto do interesse da Engenharia de Sistemas [2].

São metas do ALI (nos moldes do ILS):

·       Influenciar nas decisões sobre apoio logístico na fase de design;[3]

·       Alcançar o menor custo de posse possível;

·     Identificar os principais fatores determinantes de custo;

·    Identificar e desenvolver os recursos de apoio logístico.

O ALI (nos moldes do ILS) é inerente no processo da Engenharia de Sistemas, que por sua vez é a ferramenta imprescindível da Logística de Obtenção, abordagem da Logística que trata da obtenção dos complexos sistemas de defesa, por meio de um Sistema de Obtenção. Suas metas indicam grande peso na fase de design de sistemas de defesa, razão pela qual está intimamente vinculado ao preparo do Poder Naval (embora isto não seja excludente de sua grande importância na fase de aplicação do Poder Naval).

O processo do ALI (nos moldes do ILS) tanto é importante na obtenção de novos sistemas de defesa, como também para os sistemas de legado já existentes.

O processo do ALI (nos moldes do ILS) aplica-se tanto ao hardware como ao software.

O ILS levou anos para ser implantado e implementado nas Forças Armadas do país de origem (EUA), tendo início aí pelos idos de 1960. Embora não comportando conceitos de difícil compreensão, sua implantação e implementação implicaram em muitas alterações na base cultural e das estruturas organizacionais vigentes, no sentido de que fosse alcançada a almejada integração. Isso requereu, ao longo dos anos de assimilação, uma base cultural com conhecimentos sobre várias disciplinas técnicas muito bem assimiladas pelos diversos atores que tomaram parte na sua implantação. Se não tivesse havido concordância de pontos de vista, muita vontade comum e perseverança para implantar o programa do ILS, dificilmente se teria alcançado o sucesso na empreitada.(KUHLMAN:1969, pg 114)

Daquela época até os dias atuais a evolução do processo do ILS foi significativa, e hoje suas metas formam a base da embrionária disciplina conhecida como Engenharia de Apoiabilidade.(JONES:2007, pg 1.4)

A implantação do programa do ALI (nos moldes do ILS) ainda continua a se assentar nas mesmas exigências de quando foi implantado da primeira vez. Pela riqueza de detalhes técnicos e pela própria característica do empreendimento, a implantação do ALI (nos moldes do ILS) deve ser feita segundo a gerência de um projeto[4] (até porque trata-se de um processo complexo e terá um início e um fim perfeitamente definidos) segundo uma das metodologias conhecidas de gerência em projetos, pois essa é a única maneira de garantir o sucesso na execução simultânea e integrada de todas as tarefas necessárias para implantá-lo.

Sendo um projeto uma tarefa temporária realizada para criar um produto ou serviço exclusivo, e mais, sendo um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada (adotando-se o conjunto de conhecimentos sobre gerência em projetos como disseminados pelo PMI[5] – ou seja a PMBOK[6]), inferimos que deve ser desenvolvido na Marinha investimento  para implantação do Programa do ALI (nos moldes do ILS), e dentre os vários projetos desse Programa , em especial, o da implantação do processo do ALI (nos moldes do ILS).

Quando falamos em investimento, no parágrafo acima, fazemos distinção entre projeto de investimento da Sistemática do Plano Diretor como adotada pela Marinha do Brasil, e os projetos técnicos desenvolvidos dentro de um programa, como no caso o Programa do ALI (nos moldes do ILS). Não que sejam, na essência, conceitos diferentes, mas sim para apontar aos escalões de planejamento e execução em nível subordinado, a necessidade de também usarem ferramentas adequadas, como as da gerência em projetos.

Lembramos que o conceito de projeto, que abrange a pesquisa, o desenvolvimento e a engenharia, segundo os conhecimentos disseminados pelo PMI, tem a seguinte estrutura: Iniciação, Planejamento, Controle, Execução e Conclusão.

Esclarecida essa metodologia, ela será usada como referência para o desenvolvimento deste texto. Chegamos, então, ao ponto crucial – o da implantação do ALI (nos moldes do ILS), na Marinha do Brasil.

E POR QUE O ALI (nos moldes do ILS) até hoje não foi implantado na MB?

Embora venha sendo o desejo manifesto da Marinha há vários anos, esse grande projeto – implantação do processo do ALI (nos moldes do ILS), não ocorreu até então por quê?  São possibilidades:

1.Os conhecimentos existentes, principalmente daqueles responsáveis pela execução da tarefa, não tem sido compatíveis com a principal meta. De fato, não é conhecido estudo sistemático e aprofundado do assunto Apoio Logístico Integrado, e sua disseminação pelos diversos escalões de comando e execução.

1.1 A publicação básica da Marinha, sobre Logística (EMA400), no Capítulo que trata do ALI, é excessivamente descritiva, emite conceitos de interpretações duvidosas (são exemplos: a definição de ALI “de um modo bem genérico”, pg 6-3 terceiro parágrafo; e a afirmativa que “de modo que após a entrada em serviço do meio/equipamento haja absorção do mesmo (do ALI)  pelo sistema (Sistema de Apoio Logístico), sem quebra de continuidade) pg 6-7 segundo parágrafo, etc,). Ela também não orienta quanto à implantação do processo na Marinha (Artigo 6.3).

1.2 São imprecisões e superficialidades das quais  vem resultando, nas várias tentativas de implantar o ALI 9 (nos moldes do ILS), ou que as ordens dadas para executar a tarefa sejam vagas, ou o assessoramento aos escalões superiores não tem sido suficientemente apropriados.

2. Não existe Sistema Logístico na MB (EMA400: artigo 2-5, pg 2-3, id.)  que trate tanto do preparo do Poder Naval quanto da sua aplicação. Da ênfase nas operações (aplicação) resulta haver um Sistema de Apoio Logístico, com ênfase na aplicação, mas não um Sistema Logístico.

2.1 Em tempo de paz a referida publicação não atribui responsabilidade a uma autoridade única (ou atribui a todas, o que, sem orientação adequada leva à 'não responsabilidade') da supervisão do Sistema de Apoio Logístico (Art 7.2), enquanto que em “situação de conflito” atribui a responsabilidade  no escalão administrativo ao EMA, de “supervisão do Sistema de Apoio Logístico da Marinha.”

2.1.1 Infere-se que, em tempo de paz,  não existem atividades de orientação e de supervisão pelo órgão de Direção Geral sobre o Sistema de Apoio Logístico da Marinha.

2.2 Situação semelhante acontece com relação ao “Planejamento Logístico” (capítulo 8, ibd) onde não se encontra orientação quanto à situação de paz, somente orientação relativa à “situação de conflito”.(EMA400: cf  8.2 pag 8-1 ibd).

2.3 A mesma publicação normativa afirma que “a estrutura organizacional da logística naval compõe o Sistema de Apoio Logístico, conceituado como ... ”(EMA400, art 2.5 pg 2-3) mas não define o que é ou qual é tal “estrutura organizacional da logística naval”.

2.4 Mesmo que se visualize essa estrutura organizacional da logística naval, não se conhece a organização principal que trata do Sistema de Apoio Logístico, e o responsável maior pelo gerenciamento de suas atividades (como tem o Sistema de Ensino Naval, o Sistema de Abastecimento, um Comando de Apoio, etc), mas apenas um órgão de Direção Geral que o “supervisiona em caso de conflito” (EMA400: cf. 7.3.1 pag 7-1).

2.5 Um aspecto cultural a ser eliminado é a interpretação de que Intendência e Logística sejam a mesma coisa.

3. O resultado desse contexto é de que não se conhece, até hoje, ordem para implantar o ALI (nos moldes do ILS) na Marinha do Brasil.

3.1 Em 2005  o  então  Comandante da Marinha AE Guimarães Carvalho,  emitiu orientação específica (M-12)   de “estabelecer procedimentos  para a efetiva aplicação do processo do Apoio Logístico Integrado na obtenção de novos equipamentos e sistemas na MB.”(ORCOM-2005)

3.2 Em 14/07/2005 pela Portaria 102 do DGMM foi criado um GT para “propor o estabelecimento de procedimentos  para a efetiva aplicação do processo do Apoio Logístico Integrado na obtenção de novos equipamentos e sistemas na MB.”

3.2 Em 2007 o novo Comandante da Marinha emitiu a orientação específica (M-15)  determinando ao “Setor de Material, com o concurso do setor operativo e da SGM, conduzisse um estudo conclusivo quanto à exeqüibilidade  de desenvolvimento de um sistema de informações para apoio à Função Logística Manutenção, cuja tecnologia permitisse a adequada integração com os demais sistemas corporativos  da MB, em especial o Sistema de Informações Gerenciais do Abastecimento (SINGRA).”(ORCOM 2007), que deu origem à Ação Decorrente  nº 35 da ORISET 2007 da DGMM.

3.3 O documento que mais se aproximou desse propósito foi uma Portaria da Diretoria Geral do Material (Portaria_51/2007) cuja ementa é a seguinte:

Cria o Núcleo de Apoio Logístico para propor normas e outros procedimentos, a fim de capacitar a efetiva aplicação do processo de ALI na obtenção de novos  equipamentos e sistemas da Marinha.

e no texto da qual foi inserida a determinação seguinte:

“Parágrafo 2: Desenvolver um sistema de informações à função logística Manutenção, que contemple entre outras funcionalidades a análise de apoio logístico, de acordo com o preconizado pelo processo do ALI (Registro de Análise de Apoio Logístico) cuja tecnologia permita sua adequada integração aos demais sistemas corporativos da marinha de guerra, em especial ao Sistema de Informações Gerenciais de Abastecimento com o concurso da SGM. “

4. Esse documento (Portaria_51/2007) pode ser considerado como útil para a fase de estudos e compreensão do que deve ser o ALI (nos moldes do ILS) na MB, mas nunca como um documento de implantação do processo do ALI (nos moldes do ILS) na força naval, até porque não tem características de um documento de iniciação de um Projeto (consultar artigos em  http://www.submarinosdobr.com.br/Exemplares/Exemplar38.htm).

4.1 Portanto, entendemos que não houve Iniciação do Projeto para implantação do ALI (nos moldes do ILS) na MB, embora aqueles que determinam e aqueles incumbidos de implantar a metodologia em questão pensem que exista estrutura de ALI na MB, estrutura de obtenção, normas e procedimentos e Organizações Militares responsáveis. Quem poderia ter dado origem ao projeto de implantação do ALI (nos moldes do ILS) na MB seria o DGMM ou C-PRM, uma vez que aos ODS  foi atribuída a tarefa de execução das “fases logísticas de obtenção e distribuição, pelo menos em situação de conflito” (cf  art. 7.3.1 alínea b) pag 7.2 EMA400), ou seja, quem tinha os meios para apoiar o projeto, mas até o presente momento não  o fizeram.

4.2 O Núcleo de Apoio Logístico Integrado, por sua vez, não produziu elementos que permitissem ao seu chefe superior (DGMM) dar partida no Projeto. Em decorrência, as fases subseqüentes do Projeto técnico não aconteceram.

MAPA DA MINA PARA IMPLANTAR O ALI (NOS MOLDES DO ILS)

5. Embora tratando de um caso fictício, as considerações no site acima mencionado que em uma de suas edições sugeriu uma Instrução normativa para a implantação (ver URL abaixo),  indicaram um possível caminho a tomar para ser implantado o ALI (nos moldes do ILS) na MB. Vamos repassá-las neste texto, procurando atualizá-las e enquadrando-as na atual estrutura de Comando da Marinha. .

6. É oportuno chamar a atenção que qualquer que seja a abordagem da Logística -  naval, da força terrestre ou da força aérea, ela deve estar em consonância com a orientação do Ministério da Defesa. Mesmo assuntos dessa natureza – Apoio Logístico Integrado – devem ter orientação e serem supervisionados pelo nível setorial (MD), por razões óbvias.

7. Contudo, isso não impede que, não existindo referências no escalão setorial, o escalão subsetorial (MB) adote medidas para aprimoramento de suas atividades de preparo e aplicação do Poder Naval, que até possam vir a servir de referência ao escalão superior,  como o foi o caso da catalogação.

PRIMEIRO PASSO: INICIAR O PROJETO

Expedir o documento charter determinado a implantação do ALI na MB.

Essa providência requer que tal documento tenha redação que o caracterize como “documento de autorização do projeto”, tais como:

(a) incluir uma descrição da necessidade operacional que o projeto atenderá;

(b) deve incluir uma descrição do produto resultante do projeto;

(c) deve ser expedido por um gerente externo que tenha capacidade de apoiar o Projeto; 

além de conter uma seção descrevendo os objetivos e as metas principais do projeto.

Nota: (a sugestão de instrução normativa consta no endereço  http://www.submarinosdobr.com.br/filepdfs/inst19-01sugestaoVER5.pdf , e pode ser  um começo).

Estabelecido o Projeto, antes de prosseguir no seu planejamento e execução, é útil proceder um “business case” no sentido de verificar seu alinhamento estratégico com a instituição e sua viabilidade econômica. Embora esse “business case” não produza soluções, a comparação daquelas que poderão ser adotadas para a solução do problema, permitirá a escolha da melhor delas.

SEGUNDO PASSO:  IMPLANTAR O PROGRAMA DO ALI  (NOS MOLDES DO ILS) NA MB

Levando em conta o DGMM ter assumido a tarefa de implantar o ALI (nos moldes do ILS) na MB, vis a vis a Portaria_51/2007 (abr/2007), são ações a empreender:

A. Coordenador do PRM

A1. ESCLARECER todas as dúvidas e iniciar o planejamento para o estabelecimento de um Projeto de pesquisa, desenvolvimento e engenharia com a finalidade de atender ao objetivo definido na Portaria_51/2007 (Criar o Núcleo ..... ).

A.1.1 Como já estamos em 2011 e isso assim não foi feito, pode ser feito agora na forma de um Projeto técnico para implantar o processo de Apoio Logístico Integrado da Marinha, que assuma as atividades de orientação, supervisão e execução de todas as atividades de ALI(nos moldes do ILS).

A2.  DESENVOLVER o planejamento para cumprir o determinado. Considerando que a  Portaria_51/2007  não reúne características de um documento  charter  para a criação do Núcleo de Apoio Logístico Integrada da Marinha, o C –PRM  deve imediatamente iniciar o planejamento  para a produção  e expedição do documento de autorização do Projeto  que atenda  às características mínimas de um documento de tal natureza (descrição da necessidade operacional que o projeto atenderá, descrição do produto resultante do projeto, etc.), além dos objetivos e metas principais do projeto.  Tal documento deve, portanto

(1) autorizar o começo dos trabalhos, isto é, autorizar (formalmente) o início de um projeto, vinculando-o aos trabalhos e objetivos estratégicos da Marinha de guerra; e

(2) conferir, ao Gerente do Projeto que será designado,  autoridade para fazer o trabalho.

Nota: gerente, com letra minúscula, refere-se ao título do encarregado do Núcleo conforme foi determinado pelo DGMM, na  Portaria_51/2007 (cf seu Art 1º); usamos Gerente de Projeto para identificar o Gerente do Projeto técnico de implantação do processo de Apoio Logístico Integrado da Marinha..

A.2.1 Repetindo, como já estamos em 2011 e isso assim não foi feito, pode ser feito agora na forma de um Projeto técnico para implantar o processo de Apoio Logístico Integrado da Marinha, que assuma as atividades de orientação, supervisão e execução de todas as atividades de ALI (nos moldes do ILS).

A3.  DESIGNAR um Gerente de Projeto Técnico, criar uma equipe de projeto (EIPP de Equipe Integrada de Projeto e Produto), e de acordo com o parágrafo 9 da Portaria:

A4.  PROPOR  “em conformidade com a sistemática do Plano Diretor, um Projeto de Investimento que comporte a implantação da infra-estrutura e atividades de base necessárias à efetiva aplicação do processo de Apoio Logístico Integrado na obtenção de novos equipamentos e sistemas na Marinha de Guerra”. Considera-se  que o  C-PRM tem nível organizacional adequado para satisfazer às necessidades do projeto (Se tem notícia de que essa providência já foi tomada).

A5.  ATENTAR bem para a diferença entre Projeto na Sistemática do Plano Diretor  e Projeto técnico de pesquisa, desenvolvimento e engenharia, da disciplina Gerência em Projetos.

A.5.1 Esse Projeto Técnico está dentro do Programa de modernização da MB (PRM),  e deverá ser desenvolvido por uma Equipe Integrada de Processo e de Produto (EIPP)  constituída de pessoas  capazes de resolver o problema, e não só os elementos designados na Portaria_51/2007.

A6.  INAUGURAR a organização Gerência do Programa de Apoio Logístico Integrado da Marinha, como responsável pela execução do processo do ALI (nos moldes do ILS) (embora uma sugestão de nome para a organização fixa, está conforme à determinação do Art. 6º da  Portaria_51/2007). 

(cont)  

 

A7. ASSUMIR  a tarefa determinada no parágrafo 2º do Art. 4º – “Desenvolver um Sistema de Informações para Manutenção.”

A.7.1 Desse modo mantém o projeto de "Criar o Núcleo ... " com finalidade única, como é recomendável. No caso de assumir a tarefa de desenvolver tal Sistema de Informações, deve ser criado outro projeto para atendê-la.

A8.ASSUMIR as tarefas indicadas pelos parágrafos 5º e 10º, respectivamente “Propor Alterações Curriculares e  Propor novos cursos” ... tão logo receba subsídios  da Gerência do Programa de Apoio Logístico Integrado da Marinha.

B. gerente do Núcleo do Apoio Logístico Integrado da Marinha

Embora à época tratava-se de criar o Núcleo, na atualidade este já deveria ter evoluído para Gerência, conforme determinado na  Portaria_51/2007 (Art. 6º). Sugere-se para título da organização atual - Gerência do Programa de Apoio Logístico Integrado da MB.

AÇÕES A EMPREENDER PELO GERENTE DO NALIM

Imediatamente depois de assumir, o gerente (pois tal título foi atribuído pela  Portaria_51/2007) deveria ter planejado suas ações como determinado pelo Art. 4º (fluxograma a seguir), da seguinte maneira (os Parágrafos indicados em cada quadrado correspondem aos Parágrafos do Art 4º da referida Portaria_51/2007:

Figura 1 Fluxograma  das ações que foram determinadas pela  Portaria_51/2007  

B1. PRIMEIRA AÇÃO (parágrafos indicados na Figura 1 acima): Se seu Chefe imediatamente superior (C-PRM) não cumpriu os  ações A1 e A2, a primeira ação do gerente do então Núcleo de Apoio Logístico Integrado da Marinha  deverá ser de cobrança. Deve solicitar a indicação do Gerente do Projeto técnico, a fim de que este dê prosseguimento à Inicialização do Projeto Técnico e deve solicitar os recursos administrativos necessários para guarnecer as dependências que foram inauguradas (e que o Centro de Projetos Navais não dispunha - por não existir tal Centro), tais como  – material de secretaria, computadores  (pois foram designados para o Núcleo de Apoio Logístico Integrado da Marinha dois subalternos da área de Processamento de Dados e dois Escreventes), mobiliário, computadores, máquina de fazer café, etc, ou seja, ações administrativas típicas de um gerente de uma organização militar em fase de instalação.

B2. SEGUNDA AÇÃO: Se o C-PRM  não assumiu, questionar a tarefa determinada pelo parágrafo 11, "Aplicar o Processo do ALI com os conhecimentos e recursos atualmente disponíveis ...  " pelas razões apresentadas parágrafos acima, pois os componentes do Núcleo de Apoio Logístico Integrado da Marinha  nem saberiam, ainda, como fazê-lo, antes de estudar o assunto.

B3. TERCEIRA AÇÃO: Questionar a responsabilidade que lhe é atribuída sobre o Sistema de Informações para apoio da Função Logística Manutenção, pois não poderá desenvolvê-lo com os meios disponíveis. Esse Sistema de Informações não foi desenvolvido pelo Núcleo de Apoio Logístico Integrado da Marinha , e sim pelo C-PRM. Aliás, um Sistema de Informações sobre Manutenção deve ser responsabilidade de quem trata da Manutenção na Marinha, ou seja, do DGMM, e deixá-lo para o Núcleo de Apoio Logístico Integrado da Marinha parece bastante  inadequado. Talvez devesse estar com um Coordenador_de_Manutenção, ou com alguma Diretoria Especializada.

TAREFAS ESPECÍFICAS DE EXECUÇÃO

B4.  INFORMAR ao C-PRM que as tarefas determinadas pelos parágrafos 5º e 10º  "necessidade de novos cursos e alterações curriculares" só serão informadas oportunamente, para as providências cabíveis.

B5.  GERENCIAR o atendimento do que determina o Artigo 3º da Portaria_51/2007.

B6.  ACOMPANHAR o cumprimento de “estar criado, até  2011, o Núcleo de Apoio Logístico Integrado da Marinha”, segundo  determinação do Art  4º, desse andamento  mantendo o C-PRM  informado. Estando criado, propor a alteração do nome para Gerência do Programa de Apoio Logístico Integrado da Marinha (de conformidade com o Art 6º da referida  Portaria_51/2007).

B7.  ACOMPANHAR  a  revisão de que trata o Art 5 da Portaria_51/2007, e manter o C-PRM  informado de quais ajustes são necessários.

CONSIDERAÇÕES PRINCIPAIS

Pela análise desse caso constata-se que Portaria_51/2007, que teve por objetivo  criar o Núcleo de Apoio Logístico Integrado da Marinha, foi cumprida, nesse tópico. Entretanto, por sua redação confusa e inadequada, misturando tarefas, não vem produzindo resultados satisfatórios.  

1.Como não foi elaborado Projeto técnico para cumprir a determinação superior  de criar o Núcleo, produziram-se várias distorções subsequentes. 

2.Se a Portaria_51/2007  determina

Cria o Nucleo de Apoio Logístico Integrado da Marinha para propor normas e outros procedimentos, a fim de capacitar a efetiva aplicação do processo de Apoio Logístico Integrado na obtenção de novos equipamentos e sistemas na MB.”  

não há razão para se colocar o foco no Núcleo de Apoio Logístico  Integrado da Marinha  para terminar o desenvolvimento  e gerenciar a aplicação de um Sistema (Sistema de Informações para apoio da Função Logística Manutenção), uma vez que:

 

(a) não foi o Núcleo que o desenvolveu;

(b) não diz respeito à todos equipamentos e sistemas  da Marinha;  

(c) a confecção deveria receber orientação do Núcleo depois que ele tivesse estudado o problema e cumprido o que lhe foi determinado na Portaria_51/200;

(d) não atende à missão atribuída ao Núcleo, uma vez que é particular para um único elemento da Logística, a Manutenção, e não atende às características de um LSAR.

Desse modo, atribuir tais ações ao Núcleo o é em detrimento da missão a ele atribuída (propor normas e outros procedimentos, a fim de capacitar a efetiva aplicação do processo de Apoio Logístico Integrado na obtenção de novos equipamentos e sistemas  da Marinha

3. Uma possível argumentação contra para tal postura  é que se ao Núcleo de Apoio Logístico Integrado da Marinha for atribuída a responsabilidade de gerenciar o desenvolvimento do software para o processo de informações sobre a manutenção na MB, e a sua execução, por que a ele (Núcleo) não ser atribuída, também,  a responsabilidade de gerenciar o desenvolvimento e manutenção dos demais softwares que tratam das informações sobre os outros elementos da Logística, tais como o SMP, os suprimentos, o controle das publicações técnicas, a formação de pessoal especializado, o desenvolvimento das instalações físicas necessárias para apoio logístico, etc?  

4. Mesmo que o Projeto técnico de implementar o processo do ALI (nos moldes do ALI)  tivesse sido criado, seria recomendável ter sido submetido a um “business case” para verificar seu alinhamento com gestão  estratégica da Marinha e a sua viabilidade econômica. Embora sem indicar soluções, certamente tal análise permitiria a seleção da melhor maneira de implantar e implementar o processo de ALI  na Marinha (uma das quais aqui sugerida – a criação do Programa do ALI (nos moldes do ILS).

5.Esse, em resumo, é um caso em que o cumprimento das determinações do escalão superior sem seguir o que é preconizado pela disciplina Gerência em Projetos, acarretou uma série de distorções. Em particular, foi criado um Núcleo, com uma tarefa limitada, sujeito, portanto, a quaisquer aventuras, e sem recursos a altura para cumprir o que lhe foi determinado.

PROPOSTA DE UMA SOLUÇÃO POSSÍVEL PARA IMPLANTAR O PROCESSO DO ALI (NOS MOLDES DO ILS) NA MB.

A proposta final desse trabalho é sugerir uma solução para implantar o processo do ALI (nos moldes do ILS) na MB, qual seja a transformação do atual Núcleo de Apoio Logístico da Marinha numa organização bem estruturada, parte de um Programa que pode englobar outros processos, e com recursos suficientes para orientar, supervisionar e gerenciar a execução do processo de Apoio Logístico Integrado na MB, com a sugestão de nome de Gerência do Programa de Apoio Logístico Integrado da MB.

VANTAGENS E DESVANTAGENS DESSA SOLUÇÃO

 Embora prematuro elencar vantagens e desvantagens na adoção dessa linha de ação para implantar o ALI (nos moldes do ILS) ), algumas já podem ser citadas, servindo de base para um futuro estudo de caso (business case):

VANTAGENS:

A definição do DGMM como instituição responsável pela orientação, supervisão e execução do ALI (nos moldes do ILS) na MB (de acordo com determinação do EMA);

A centralização do controle do processo do ALI (nos moldes do ILS) na DGMM, e a descentralização da execução.

A definição do órgão responsável pela coordenação do ALI (nos moldes do ILS) na MB, qual seja a Gerência do Programa de Apoio Logístico Integrado da MB.

A definição de um único órgão responsável pelo gerenciamento e uso (popular, filtrar dados, dar acesso, analisar, manter, etc) do Banco de Dados de Análise de Apoio Logístico (BDAAL);

O estabelecimento de uma estrutura orgânica da Gerência para ensino, doutrinamento e disseminação do processo do ALI, visando agregar o caráter de logístico às diversas especializações na MB;

A realização, desde o instante inicial da instalação da Gerência, da execução de tarefas de Análise de Apoio Logístico, a título de estudo e aprendizagem de sua aplicação em sistemas complexos (on-the-job training);

Contribuição para o aperfeiçoamento de contratos pela introdução de elementos técnicos na sua confecção;

Contribuição para o estabelecimento de terminologia comum, tendo por deliverable um glossário;

Contribuição para a integração entre Forças Armadas e o Ministério da Defesa e e entendimento e compartilhamento de informações com as indústrias da base industrial de Defesa;

Contribuição para o Projeto Logístico do Ministério da Defesa; etc

DESVANTAGENS:

Devem existir várias desvantagens inerentes na aplicação do processo do ALI (nos moldes do ILS), uma vez que o processo do ILS assim o indica. Não temos, no entretanto, elementos para listar essas desvantagens pois não praticamos o ALI (nos moldes do ILS).

Um interessante artigo na revista Naval Engineers Journal, Maio de 1993, sob o título Logistics Support Analysis – Lessons to Be Learned (pg 137-145) alerta para determinados pontos que, por trazerem desvantagens, já têm que ser considerados como lições aprendidas.

Lista o autor, na oportunidade: (a) começar a Análise de Apoio Logístico muito tarde no processo; (b) a complexidade e abrangência de um programa de Análise de Apoio Logístico; (c) redundâncias na Análise de Apoio Logístico; (d) deficiências nas Military Standards.

O que podemos deduzir, de todas as considerações do artigo, é que a Análise de Apoio Logístico, carro-chefe do processo do ALI,  por ser complexa, variada, trabalhosa e cara, deve ser muito bem planejada e melhor executada, principalmente em termos do  dimensionamento da sua aplicação (tayloring).

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[1] Design é sinônimo geral de desenho industrial – “atividade especializada de caráter técnico e artístico que se ocupa da concepção da forma de objetos tridimensionais (desenho-de-produto) e bidimensionais ((programação visual) a partir de critérios de funcionalidade e estéticos , com vistas á produção industrial ou em série.” Portanto, “desenho-de-produto – é parte do desenho industrial  que se ocupa da concepção de sistemas e produtos tridimensionais (postos de trabalho, mobiliário, utensílios, máquinas, ferramentas, exposições, etc.); design (Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa). Atualmente tanto a legislação do MEC para cursos superiores, quanto várias associações profissionais usam o termo design, por entenderem que este sintetize melhor a essência da prática profissional, além se ser uma palavra menor e que já faz parte do saber popular. 

[2] Engenharia de Sistemas: "efetiva aplicação de esforços científicos e de engenharia para transformar uma necessidade operacional numa configuração definida de um sistema, através do emprego de um processo iterativo "de cima para baixo" de análise de requisitos, análise funcional, alocação, síntese, otimização do projeto, teste, e avaliação". O processo de engenharia de sistemas, no desenvolvimento dos detalhes funcionais e requisitos do projeto, tem, como objetivo, alcançar o equilíbrio apropriado entre os fatores operacionais (isto é, o desempenho), econômicos e logísticos.(BLANCHARD:1998)

[3] Fase de criatividade. “Em engenharia, o design, incluindo ou não a materialização, é o projeto destituído de suas partes gerenciais e materiais.” (VALERIANO:1998, pg 18)

[4] Segundo o Project Management Institute  projeto é “uma tarefa temporária empreendida  para criar um produto ou serviço exclusivo.”

[5] PMI: Project Management Institute, acesso em http://www.pmi.org/ em jan de 2011.

[6] Não é única metodologia usada, mas é mais disseminada no Brasil. Onde as orientações do PMI colidirem com as da MB, estas devem prevalecer.