MANUTENÇÃO DO NAVIO

(Do livro COMMAND AT SEA - William P. Mack (vice Admiral, U. S. Navy, Retired) and Albert H. Konetzni, Jr. (Commander, U. S.  Navy) - FOURTH EDITION - Naval Institute Press Annapolis, Maryland. 1982) 

"Prontidão para o combate -  é a condição que determina o grau de prontificação de um navio para realizar as missões de combate que lhes são atribuídas. Ela inclui uma série de componentes que, como os elos de uma singela cadeia, são intimamente ligados e objetivamente dependentes um do outro. Tem a ver com  a manutenção, com toda a força, com o período de manutenção do material necessário e manter o navio, armamento e equipamento em boas condições de funcionamento."

Almirante de Esquadra Sergei Gorshkov, Comandante em Chefe da Marinha Soviética.

Filosofia da Manutenção - O artigo 0768 do Navy Regulations  "cuidados com navios, aeronaves, veículos e seu equipamentos" estabelece que o Comandante deverá providenciar para que as inspeções e testes programados e os procedimentos sejam atendidos como prescritos pelas autoridades competentes, além de outros que ele julgue apropriadamente necessárias para assegurar a preservação, reparo, manutenção e operação de qualquer navio, aeronave, veículo e equipamento sob sua responsabilidade."

A OPNAVINST 3120.32 A, o SORN, estabelece, ainda mais, as regras para a designação de pessoal para os serviços envolvendo manutenção, preservação e limpeza dos navios.

Esses regulamentos e regras com relação à manutenção não são únicos da Marinha. Os engenheiros civis e gerentes industriais têm enfatizado, anos a fio, a necessidade de bons procedimentos de manutenção. Abramos a nossa discussão sobre manutenção, pois, com uma observação recente de um gerente civil de controle de qualidade: 

 "Os Americanos", disse ele, "são cuidadosamente condicionados pela educação, religião e a ética, para acreditarem que eles não são perfeitos e cometem erros. Quando adultos e prontos para entrar no campo industrial, o fazem inteiramente convencidos que são seres humanos e que seres humanos cometem erros. Para a maioria das pessoas, sentir-se desta maneira, ou seja, que podem cometer erros, parece realmente modesto." 

                A aceitação desta filosofia permite, pois, as pessoas cometerem erros e sentirem que isto é normal.  Como resultado, não se amofinam  quando ela ou outros os cometem, e não sentem a mínima necessidade de melhorar tal situação. Elas até podem presumir que não será normal se não cometerem alguns erros. Além do mais, podem construir falsa expectativa de que esses erros devem ter, sempre, um mesmo percentual de ocorrência em tudo aquilo que fazem, seja no trabalho, em casa ou no lazer!

                Obviamente, tal postura pode ser catastrófica no trabalho. A solução intuitiva adotada é uma atitude dualista. O indivíduo pode sentir que não pode cometer erros no seu balaço bancário, ou na sua declaração de imposto de renda (a punição pessoal não se faz esperar), mas que êle, sendo humano, pode esperar tolerância para certo número de erros  em suas atividades de manutenção. Êle aceita o princípio de "zero defeitos" no lar, mas não no trabalho.  O fato é que todo seu pessoal supervisor de manutenção deve combater essa atitude. Conhecimento, treinamento e doutrinação podem aportar, a cada indivíduo, o conceito de que a situação de "zero defeitos" pode e deve ser alcançada.

                Isto deve ser praticado com relação ao seu navio!

                Muito oficiais de máquinas mais antigos sentem que os erros são provocados por falta de conhecimentos da parte do pessoal de manutenção e por falta de atenção dos que executam as tarefas determinadas. O primeiro caso pode ser corrigido testando-se o pessoal de modo a verificar se possuem realmente os conhecimentos necessários para cumprirem suas tarefas e realizarem seus quartos de serviço. O segundo caso, falta de atenção, é um estado de espírito que pode ser mudado. O supervisor deve estar sempre atento e observar os hábitos mentais de seus homens. É ele mentalmente preguiçoso? desinteressado? super-qualificado e por isso entediado? Se ele não for nada disso, há esperança. Ele necessita ser relembrado que precisa precisa prestar atenção a cada detalhe, que deve proceder a uma varredura ordenada ou exame  de cada indicador de sucesso ou falha daquela responsabilidade e que, se ele se concentrar, pode atingir sua meta (e portanto a sua, de Comandante) de "zero defeitos" em tudo aquilo que fizer, em todas as ocasiões.  Você, como Comandante, pode ter que aceitar algum afrouxamento na medida em que mais e mais seus homens são exigidos em busca de desempenho, mas a atenção aos hábitos e o desenvolvimento da confiança logo os trará de novo à velocidade anterior. A ausência de falhas mais do que melhorará o desempenho global.

                Enquanto que cabe a cada um decidir, por si próprio, que quer se tornar um profissional "zero defeitos", sua conduta, exemplo, encorajamento e paciência o ajudarão a consegui-lo. O sentimento é percebido; a demonstração de que seu objetivo pode ser alcançado produzirá mais e mais adeptos. Comente com freqüência com seus homens a importância do plano de "zero defeitos" e reconheça sua importância, recompensando aqueles que o alcançarem. Essa recompensa deve ir além do que a satisfação pessoal que cada homem  sente, quando ele vê o resultado do seu trabalho.

Um meio de iniciar este programa é colocá-lo como um desafio para um grupo, de modo que seus componentes queiram se exceder individualmente e, ao mesmo tempo, fazerem parte de um grupo com a mesma intenção. A pressão individual e o espírito de equipe são poderosos estímulos. Depois de uma prolongada demonstração que tal programa é possível, os homens desenvolverão o sentimento de que "zero defeitos" é um padrão de vida  que pode ser aceito, talvez mesmo o único. Em adição as  satisfações individuais, o seu pessoal subitamente perceberá as recompensas secundárias: menos tempo despendido no trabalho, Comandante não aborrecido, Imediato não impaciente, oficiais maquinistas não insatisfeitos e sub-oficiais não mais durões e irascíveis. Seus ganhos serão substanciais e imediatamente aparentes.

                Uma vez  você tenha convertido o grupo ou a equipe para a filosofia de "zero defeitos" e que seus componentes notem por si próprios as recompensas, tal se propagará automaticamente às outra partes do navio. Canditados óbvios, fora do departamento de máquinas, são os departamentos de armamento, de sistemas de combate e de convés. Não há razão, também, para que esta filosofia não possa ser aplicada a outras áreas, como administrativa, de gerenciamento de rancho e cobertas e das comunicações.

                Tendo convertido seu navio para esta filosofia, você, como  Comandante, deve também fazer crescer seus padrões pessoais e de comando, de modo a tornar claro que não aceita nada menos que o "zero defeitos". Todo homem capaz cresce ante qualquer desafio. Seus padrões serão alcançados se forem elevados e se for demonstrado como se pode alcançá-los.

                Sua  insistência  para que a manutenção seja executada em estrita aderência aos procedimentos de manutenção e operação formam parte essencial da filosofia geral do navio relativa à segurança e operação apropriada de todos os equipamentos.

ÊNFASE NA MANUTENÇÃO E REPARO A BORDO

Perceba o seguinte: você tem que exigir a prontidão do material no seu turno de comando. As esquadras de hoje consistem de navios mais complexos e capazes do que nunca. Qualquer avaria isolada ou falha de material, se rapidamente corrigida, raramente comprometerá a prontidão do navio para o combate. Aquelas que não o forem, contudo, usualmente precipitarão uma avalanche de problemas os quais, uma vez começados, dificilmente serão revertidos. Este efeito de bola de neve pode significar apreciável degradação da prontidão do navio, bem como uma quantidade extraordinária de trabalho. Atenção cuidadosa ao detalhamento por parte de todos da tripulação é uma necessidade para qualquer navio, seja grande ou pequeno. Exija formalismo  uniforme com respeito à definição, comunicação, o registro e eliminação de qualquer deficiência material. Seja ela grande ou pequena. Insista para que as deficiências identificadas sejam perseguidas agressivamente de acordo com as prioridades que você tiver estabelecido e treine seu pessoal para não aprender a "conviver" com deficiências . Similarmente você deve perseguir com vigor e cuidado as rotinas de manutenção preventiva e corretiva estabelecidas, Uma atitude sem entusiasmo ou sem cuidado para com a programação das manutenções preventivas resultarão em certa degradação da performance  e mesmo falha dos equipamentos mecânicos, elétricos e eletrônicos. Essas falhas afetarão o tempo disponível para operação e podem significar o dispêndio de grandes esforços e recursos para realizar os reparos.

                A esquadra sofre com esses gastos inaceitáveis de tempo, dinheiro e mão-de-obra, resultantes de manutenção mal conduzida. Mantenha em sua mente que a manutenção inadequada que seus homens realizarem hoje, podem levar vinte ou trinta anos para serem descobertas. Você não mais estará lá para ver o resultado, mas a Marinha certamente é que sofrerá.   

TREINANDO OS OFICIAIS MAIS MODERNOS - A maioria dos erros em manutenção podem ser evitados por um planejamento consciencioso e pela supervisão dos oficiais e sub-oficiais mais antigos. O pessoal que chega pela primeira vez aos navios têm, geralmente, pouco treinamento prático em procedimentos de testes e manutenção. Eles só podem adquirir competência através de um conscienciosos treinamento a bordo,  por experiência supervisionada na execução das tarefas. É falsa economia designar homens inexperientes para tarefas independentes de manutenção sem, pelo menos, supervisão local.

                A fim de assegurar que esta supervisão seja efetiva, você de prover aos seus oficiais mais modernos o treinamento adequado em gerenciamento da manutenção e na necessidade da prontidão do material a bordo.  Entre os vários deveres de um Comandante, pouco são os que tem mais importância do que responsabilidade pelo emprego apropriado  e o crescimento dos oficiais mais modernos. A influência e o impacto de suas atitudes voltadas para o eventual desenvolvimento desses jovens não são exageradamente enfatizadas.

                Seus oficiais das divisões não devem ficar confinados somente às funções administrativas e tarefas repetitivas de treinamento. Eles devem ser ensinados como atender suas responsabilidades da divisão e, então, devem ser usados como oficiais de divisão. Devem saber que a eles incumbe diretamente certo grau de responsabilidade pelos reparos, manutenção e pelos equipamentos pertencentes a sua divisão. Muito freqüentemente, quando ocorre um problema, os chefes de departamento by-passam seus oficiais da divisão ou usurpam sua autoridade. Você deve evitar isso. O oficial de divisão deve ser envolvido nesse trabalho, pelo menos inicialmente, voluntariamente.Ele deve reconhecer que, como política do Comandante, ele será consultado e terá que ver com todo o material da sua divisão.

                No esforço de aumentar esses interesse nos oficiais mais modernos, alguns Comandantes instituem uma política de sempre se fazer acompanhar por um oficial moderno, pelo menos na sua inspeção diária pelo navio. Discute, então, com ele cada uma das discrepâncias observadas na inspeção. O resultado da condução desta inspeção, nestes moldes, é que os  Comandantes notam um aumento significante na  atenção para as condições e responsabilidade na prontidão do material.

PRONTIDÃO DO MATERIAL

Boa prática de engenharia - "boa prática de engenharia" significa a operação apropriada e a segurança das instalações de máquinas. É uma filosofia baseada no respeito e no entendimento do equipamento sendo operado. Ela se aplica não somente à operação das plantas de propulsão dos navios, mas a cada rotina diária de operação e manutenção  de todo e qualquer outro sistema de bordo.  A boa prática de engenharia começa em cada homem de serviço. Significa coisas como sentir condições anormais de temperatura em cada canalização ou equipamento, escutar os equipamentos para ruídos anormais, reparar discrepâncias menores tais como gotejamentos, vazamento em gaxetas, antes que se tornem mais sérias, manter os porões livres de esgoto e checar e re-checar os livros e seus registros.

                Boa prática de engenharia reconhece que há o "jeito certo"e o "jeito errado" de realizar a manutenção. Muito embora haja instruções escritas e procedimentos que usualmente especificam o "jeito certo" de manter determinada parte do equipamento, há muitos casos em que não orientação específica de como proceder. É então importante que o operador use seu próprio julgamento, sua experiência e seu conhecimento  do equipamento a fim de determinar a ação a tomar - em resumo, exercer a prática da boa engenharia.

                A prática da boa engenharia é a essência  da prontidão do material. O Comandante melhorará a prática da boa engenharia de seu comando se ele insistir no envolvimento  de seus subordinado (em particular, seus oficiais) no gerenciamento do material do seu comando.

ENVOLVIMENTO DOS OFICIAIS. Obviamente os oficias não são treinados como técnicos, nem devem assim ser empregados. Como gerentes e treinadores, contudo, os oficiais modernos devem aprender os aspectos práticos de suas responsabilidades na divisão. Isto inclui a habilidade de reconhecer quando estão sendo usados ferramentas e instrumentos inapropriados e quando e como as várias tarefas estão sendo executadas por sua divisão.  Isto pode requer que o oficial realize, ele mesmo, certas tarefas, para ganhar os conhecimentos necessários. Definitivamente, é requerida sua periódica  verificação de rotina do que a sua divisão está cumprindo suas funções atribuídas de manutenção adequadamente, revendo completamente toda a documentação concernente.

                O envolvimento apropriado do oficial  na supervisão técnica de uma divisão requer conhecimentos técnicos completos de todos os aspectos teóricos e práticos dos procedimentos de manutenção e operação dos equipamentos sob sua responsabilidade. Ele adquire tais conhecimentos pelo estudo da documentação aplicável e suficiente prática "on the job" e observação para ele entender os métodos corretos de operar e conduzir os procedimentos de manutenção. Por exemplo, o oficial de uma divisão, responsável por um motor diesel, deve saber o suficiente sobre os procedimentos de pô-lo em funcionamento e sua operação. Ele deve ter o conhecimento prático para reconhecer se os procedimentos estão sendo cumpridos apropriadamente enquanto ele monitora o desempenho do pessoal alinhando o motor e o operando. Ele deve saber que inspeções são requeridas e como elas vêm sendo conduzidas.

                Ele deve dirigir ativamente o planejamento dos trabalhos da divisão de modo a assegurar que a manutenção requerida é completada com a necessária freqüência e a seqüência apropriada, como estabelecido nas instruções do Sistema de Manutenção Preventiva (PMS).

                Ele deve rever os dados da manutenção, de alinhamento e operacionais de modo a assegurar que eles estão dentro dos limites de tolerância especificados, que as tendências sejam analisadas e que elas  refletem a prontidão do sistema ou equipamento sob sua responsabilidade. Ele deve ter conhecimento amplo e  profundo das especificações corretas de modo a prontamente reconhecer anormalidades.

                Ele deve examinar os registros da manutenção e dos trabalhos terminados e outros dados, de modo a garantir que estejam  de acordo com as diretivas aplicáveis, que a ação de operação ou de manutenção  atingiu seus objetivos e que os registros reflitam essas condições.

                Ele deve estabelecer e usar "pontos de verificação" para garantir que trabalhos complicados ou muito extensos prossigam satisfatoriamente. "Pontos de verificação" é uma técnica de estabelecer relatórios periódicos, de modo a determinar que o trabalho está prosseguindo como planejado. O prudente estabelecimento de pontos de verificação num processo ou numa tarefa de manutenção mantém o oficial informado do que está acontecendo, sem um grau de supervisão muito próximo, como implica  os casos de monitoramento.

                Ele deve insistir que seus subordinados mais antigos se envolvam ativamente nos planejamentos, na supervisão e na execução de todas as atividades de manutenção, treinamento e demais responsabilidades operacionais.

                A aplicação das boas práticas de engenharia melhorará o desenvolvimento profissional do oficial, melhorará a desempenho da divisão e resultará numa maior prontidão do material de todo o navio.

MANUTENÇÃO PREVENTIVA 

O SISTEM 3-M.  O sistema 3-M do navio (Manutenção e gerenciamento do material) foi criado para ajudar a gerenciar a manutenção requerida numa atmosfera de crescente complexidade de equipamentos, maior tempo em operação e declínio dos recursos disponíveis. O sistema 3-M é um sistema integrado para melhorar o gerenciamento da manutenção e prover o colecionamento e a disseminação das informações relacionadas com a manutenção para uso no desenvolvimento de melhor gerenciamento, análise de engenharia e técnicas de manutenção de equipamentos.

                Quando apropriadamente usado, o sistema 3-M  provê  o cumprimento e ordenamento cronológico do cumprimento da manutenção e o relato e disseminação das informações concernentes. Ele compreende dois subsistemas - o PMS (Sub-sistema de Manutenção Planejada) e o MDCS ( sub-sistema de coleta de dados da Manutenção).

                O PMS diz respeito ao planejamento, à programação e ao gerenciamento dos recursos (homens, material e tempo) para manter os equipamentos funcionando de acordo com suas características de projeto. Ele define padrões de manutenção uniformes (baseado na experiência das máquinas) e prescreve processos simplificados  e técnicas para o cumprimento da manutenção. Os procedimentos e ferramentas do PMS  são descritos em detalhes no Planned Maintenance Subsystems, OPNAVINST 4790.4.

                Quando usado apropriadamente o PMS contribui para melhorar as práticas de manutenção e significativamente mantém atualizada a prontidão do material. Um dos maiores desafios no seu comando será usar todo este  sistema vital eficientemente. Durante os recentes últimos anos, Comandantes de Força-Tipo investigaram  o modo como o PMS vinha sendo usado na esquadra.  Encontraram consideráveis diferenças entre os procedimentos estabelecidos nos cartões de requisitos de manutenção (MRCs) e aqueles dos manuais técnicos dos equipamentos; e novamente, entre os procedimentos preconizados nos MRCs e a performance atual da manutenção. Em particular, notaram que as listas de orientação dos equipamentos nem sempre eram preparadas apropriadamente, e que em diversos casos, o item de manutenção preventiva que procuravam nunca tinha sido realizado anteriormente.  Isto tornou evidente a falha, ao referir-se ao manual técnico, na detecção de erros nos manuais e  cartões de manutenção, no uso de ferramentas inapropriadas, na identificação de fiação inapropriada nos equipamentos, na identificação de mau funcionamento crônico em equipamentos e uma infamiliaridade generalizada do pessoal com os procedimentos de manutenção. Em alguns casos, as inspeções dos Comandantes de Força-Tipo mostraram que não havia realmente procedimentos de manutenção preventiva e que ninguém  tinha seiquer solicitado os MRCs e manuais que seriam necessários para estabelecê-los.

TESTANDO A EFICÁCIA. O mais simples teste a usar para medir a eficácia da sua manutenção preventiva é selecionar uma ação de manutenção simples e auditar seu desempenho do princípio ao fim. O Comandante pode fazê-lo, verificando:

                Se o  Cartão de Manutenção  Preventiva está de acordo com o manual e com os relatórios de realimentação;

                O uso de ferramentas apropriadas;

                A identificação e o uso de sobressalentes apropriados;

                O uso de procedimentos corretos de segurança, de identificação (tag-out) e procedimentos internos do navio para controle do comando;

                O uso de procedimentos de trabalho apropriados.

MANUTENÇÃO CORRETIVA

Na área de gerenciamento do material você deve fazer o maior esforço para identificar as deficiências o mais cedo possível e desenvolver um plano positivo para corrigi-las. O Comandante inteligente não tolerará a síndrome do "tem sido sempre assim" e insistirá para que haja um forte programa de manutenção corretiva. Ele deve esperar de seus homens que ataquem vigorosamente qualquer menor deficiência, antes que elas se tornem um problema maior e resultem em crises de último minuto, quando chegarem as ordens de um novo deslocamento ou outro requisito operativo.

TREINAMENTO DA MANUTENÇÃO  

Na área de treinamento da manutenção, o Comandante deve se assegurar de que o pessoal do seu navio saiba o que se espera deles e das atividades de manutenção e de reparo. Ainda mais, o Comandante deve criar em cada homem o desejo de determinar e corrigir qualquer "causa fundamental" do mau funcionamento de qualquer equipamento, ao invés de pura e simplesmente tratar de seus sintomas.

                O treinamento em equipamentos individuais deve incluir a apresentação formal dos procedimentos de manutenção, sessões práticas de manuseio e exames formais  para determinar a eficácia do programa.

PROGRAMA DE TREINAMENTO A BORDO.

Num sentido mais geral, o programa deve assegurar de que o pessoal entenda as seguintes regras:

1.       Para cada item de trabalho a ser realizado, devem ser formulados e aprovados pela autoridade competente os procedimentos específicos que definem o sistema e componentes a serem trabalhados, o trabalho a ser realizado e os resultados esperados, . Isto é  geralmente o que o sistema 3-M vem fazendo.

2.       Antes de começar qualquer trabalho de manutenção deve ser obtida a permissão da autoridade superior.

3.       Os sistemas devem ser propriamente marcados antes de qualquer manutenção.

4.      O  pessoal de serviço é responsável pelo monitoramento dos trabalhos que estão sendo realizados por unidades externas de manutenção.

5.      O  pessoal de serviço deve reportar ao oficial de serviço qualquer discrepância que notar; por exemplo, etiquetas de perigo perdidas, ou etiquetas colocadas em componentes errados.

6.       As precauções de segurança prescritas no SORN deverão ser rigorosamente seguidas.

REGISTROS DA MANUTENÇÃO 

CSMP - (current ship's maintenance project). Por diversos anos passados os Comandantes de Força-tipo vêm progredindo positivamente em fazer o Current Ship's Maintenance Project(CSMP) um documento significativo de controle da manutenção. O CSMP automatizado  provê a profundidade de informações necessárias para avaliar e quantificar o backlog e a finalidade do trabalho para os navios da força, as atividades intermediárias de manutenção (IMA), ou  os eventos dos depot e planejar, programar e atualizar os recursos financeiros disponíveis, os períodos operativos (as availabilities) e os overhauls. Na medida em que a marinha se desloca no sentido de ciclos operativos maiores  entre overhauls regulares, com o contínuo decréscimo  dos fundos para apoiá-los, o CSMP se torna cada vez mais importante como um registro de controle em todos os níveis de supervisão. Contudo, recentes observações pelos Comandantes de Força-Tipo indicam que o CSMP nem sempre é mantido apropriadamente por todos os navios. Especificamente eles identificaram os seguintes problemas: 

1.       Os oficias modernos e supervisores de oficinas carecem de conhecimento eficiente do CSMP.

2.       O CSMP deve ser prontamente clareado da manutenção postergada que não mais é requerida ou tenha sido completada.

3.       Os navios devem identificar a manutenção postergada na medida em que ocorrem e dar entrada do seu registro no CSMP.

4.       Documentos de manutenção postergada devem ser preparados completamente de modo a gerar pedidos de serviço completos.

5.       Documentos de manutenção devem ser encaminhados, pontualmente, para a instalação de Manutenção designada no CSMP. 

A precisão do CSMP, o seu correto preenchimento e gerenciamento são muito importantes. Se o CSMP do navio não for um elemento de avaliação válido das condições do material  e dos requisitos de manutenção, você terá que verificar o manuseio interno dos documentos do MDCS, a distribuição interna  do CSMP e seu uso e o grau de conhecimento e compreensão dos oficiais modernos/supervisores que lotam as oficinas do CSMP. Listas de serviço para períodos de manutenção gerais e períodos de manutenção enquanto nos períodos operativos podem ser significativamente aperfeiçoados por meio de planejamento avançado de um CSMP otimizado.

TESTES

Depois da maioria dos trabalhos de manutenção, o equipamento deve ser testado a fim de verificar seu funcionamento adequado. Onde esses testes não  forem apropriadamente organizados e supervisionados, a expressão "give her the smoke test" pode ser mais que uma simples piada .

A premissa básica  para se testar um equipamento é a de que ele não está respondendo como esperado (então, por quê o teste?) e que o pessoal envolvido não tem familiaridade com os procedimentos a serem seguidos (testar é muitas vezes uma operação rotineira). Onde uma série de componentes de grande porte, caros, ou inerentemente perigosos,  estiverem no contexto de um teste do sistema, de um modo ou do outro maus procedimentos podem resultar em sérias conseqüências.

GUIA PARA TESTAR. Para cada sistema é boa prática de engenharia seguir as seguintes orientações, quando aplicáveis: 

1.       O teste deve ser apropriadamente autorizado. Para muitos componentes ou sistemas tal envolve a aprovação de altas autoridades e talvez até do comando de material com jurisdição sobre o material.

2.       Os procedimentos de teste devem ser aprovados por uma fonte autorizada e revistos quanto a sua precisão a bordo pelo Chefe do Departamento (e em alguns casos até o o Comandante do navio) apropriado. Na maioria dos casoss é mandatório que esses procedimentos sejam escritos.

3.       Reveja e instrua todo o pessoal envolvido acerca das finalidades do teste, pré-requisitos (isto é, passos a serem dados antes de iniciar o teste), seqüências passo a passo dos procedimentos, comunicações, precauções, indicação de fora de comissão, leituras esperadas e resultados dos vários estágios do teste e possíveis causalidades.

4.       Deve ser preparada uma lista de postos a guarnecer para o teste, separada do esquema normal de serviço a bordo, com atribuição nominal de responsabilidades do pessoal qualificado, onde teste de qualquer complexidade for realizado. Esta lista deve prover substituições, se  o teste for de apreciável duração.  Ao pessoal substituto deve ser providenciado o mesmo briefing dado ao pessoal  do grupo original.

5.       A lista de postos a guarnecer deve indicar os circuitos de comunicações a serem guarnecidos.

6.       Prepare os formulários apropriados, onde aplicável, antes do briefing. Ao pessoal engajado em atividades de serviço não devem ser atribuídas tarefas de coleta de dados. Os circuitos de coleta de dados devem ser separados dos circuitos operativos de comunicações..

7.       O alinhamento de válvulas e interruptores para o teste deve ser independentemente checado por duas pessoas antes de começar o teste. Cheque duplamente cada alteração feita durante o teste.

8.       Planeje um ensaio, ou corrida seca, antes de proceder testes complicados ou potencialmente perigosos. O oficial encarregado deve checar cada posto e cada canal de comunicações antes do ensaio e do teste atual.

9.       Testes não se comparam em urgência à operação real. Se alguma coisa "vai mal" o teste deve ser interrompido, o equipamento colocado nas condição mais segura possível, até que a dificuldade seja sanada.

 

GARANTIA DE QUALIDADE 

Todos os Comandantes Tipo  já emitiram instruções com relação à Garantia de Qualidade. É boa prática de engenharia  para o navio ter um forte programa de Garantia de Qualidade a fim de checar a manutenção e re-certificar os sistemas reparados.

IMPORTÂNCIA DA INSPEÇÃO.  Talvez de grande importância é a inspeção do navio quando unidades externas de manutenção conduzem trabalhos de reparo. Uma das fraquezas do nosso sistema de reparo e manutenção da Marinha é que o sistema de garantia da qualidade dentro da organização reparadora geralmente se reporta ao oficial de reparos ou produção, ao invés de diretamente fazê-lo ao Comandante da instalação de reparos.  Isto representa que, mesmo com  os melhores inspetores disponíveis, , reports  originalmente objetivos  em qualidade são freqüentemente  considerados subjetivos se eles podem influenciar as datas de prontificação. Não é necessário dizer, depende inteiramente de você  observar rigorosamente  e profundamente  a qualidade na totalidade dos trabalhos completados por essas atividades de manutenção e reparo.

[continua no próximo Exemplar]

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